新劳动法的贯彻实施、用工荒的危机、员工流动增加、管理难度加大……这一切无不对企业薪酬管理提出了更高更严的要求。以致最近一段时间，张国祥老师的薪酬管理体系重建咨询项目要约不断。看来，越来越多的企业负责人终于认识到薪酬管理在整个企业管理体系中的重要作用和地位了，虽然部分企业是出于无奈，但更多企业则是未雨绸缪——为谋求长远发展打算，这令我感到欣慰。

大家都知道普通员工的工资与他的劳动成果直接挂钩，多数采用计件工资制。销售人员的工资则与业绩挂钩，通常采用提成制。其他非生产一线人员的工资就难以与劳动成果或绩效直接挂钩，工资往往凭感觉（当然这类企业工作也是凭感觉），如果要量化计算往往很困难。由于量化困难，就导致这一类群体——组织生产活动的庞大管理人员时常感到付出与收入不成正比。自己觉得窝火，老板为之恼火——同样的工资付出，只有少数自觉的管理人员的工作令老板满意，多数人则令老板头痛。实际情形就是两败俱伤。

如何避免这种两败俱伤的结果，让管理人员心情舒畅、老板也心情舒畅？方法一定有！那就是找到管理人员工资来自何处？只要搞清楚管理人员工资产生的渠道，量化就不难。量化不难，找到双方认可的工资计算方法也就不难了。

可能有人会说，这有何难？把管理人员分门别类，给每一个岗位不同的系数，用这个系数乘以全员产值不就得了。这一方法的确简单，十多年前也曾被普遍采用，相信现在这样做的企业也不在少数。但是，这一做法，主观色彩太浓，仍然无法区别同一岗位员工工作的好坏。一个好的工资计算方法（体系），一定是让不同的岗位体现差别，同时也要让同一岗位不同的员工体现差别，这才能彻底解决“干好干坏一个样”的弊端。

为什么仅仅与产值挂钩不能很好地体现非一线人员的劳动贡献呢？因为现代企业单有产值是不行的，产值仅仅是一个短期指标，产值能不能及时有效实现利润还不知道；即使利润顺利实现，如果管理混乱，到手的利润也可能因为安全、质量、顾客投诉等等其它原因化为乌有。一个正常运行的企业必须保持企业四大价值目标均衡实现，才能持续稳定地增长或生存。这四大企业价值目标是交易收益、风险价值、投资回报、社会美誉。当产品销售之后，货款收回，产值才有意义。而这还仅仅是实现了交易收益，能不能赚钱，还要看产品需不需要返修？会不会退货？有无投诉？有无因产品质量问题导致的伤害赔偿等等。如果这类情形少，我们才敢说投资回报为正。否则，企业不仅投资回报无望、甚至有可能赔掉老本。如果企业的产品质量过硬，服务到位，管理跟上，顾客满意，那么企业才会有良好的社会美誉，才有持续发展的可能。

好了，至此，我们基本上可以大致知晓管理人员的工资是从哪里产生的了。维护品牌的，有没有让企业的品牌增值，或有没有让企业品牌受损；服务员工的，有没有让员工提高工作效率、让员工工作更便捷，或总是因你的原因耽误员工生产；安全管理的，有没有减少安全事故发生；管理质量的，有没有提高产品质量合格率；服务顾客的，有没有增加回头客，或有没有增加投诉率……总之所有岗位员工其工作都可以从他的付出给企业带来的变化比率中考查，也就是说可以量化。只不过这种量化需要事先确定公开透明、上下认同的标准，需要左邻右舍的岗位交叉比较、科学测算。“事上无难事，只怕有心人”。只要参与标准的制订者们秉持“公正公平客观准确全面”的原则，寻找本企业的量化指标就不难。

如果我们从某一个生产车间主管岗位来说，管理人员的工资通常从以下渠道产生：部属的生产总值相比企业最近三年（下同）的平均增长率、利润增长率、安全事故下降率、质量合格提升率、部属人员流动同比（与企业内部同岗位比）下降率、培养部属合格(续致信网上一页内容)率、交期准确率、返修减少率、材料利用提高率、部属违纪降低率、创新成果增长率。生产单位主管人员工资大致就是从以上指标的增加中产生。

企业各部门（所谓科室）人员的工资从其服务的对象的劳动效率或绩效的提升中产生。量化的关键也是找出其服务项目的变化比率。这一切都不是凭感觉判定，而是基于事实和数据。

只要掌握好这一原则，企业自主进行薪酬结构或计算方法的调整亦无不可。